one-of-amina-foukara-s-work-submitted-to-jean-heutte-2015-2016
Amina Foukara/Sherley Ambroise/ G3: Projet pour le 6 Mai 2016
Titre :La Transposition de Méthodes Issues du Knowledge Management à la Gestion de
Projets IPM ( Exemple : Mon Projet)
Table des Matiéres
Introduction P1-2
Chapitre Un : P3-16
Chapitre Deux : P12-15
Chapitre 3 : P15-25
Introduction
Cet article est divisé en trois chapitres en plus d’une introduction et une conclusion. Le
premier chapitre placera les méthodes des projets de percée et Knowledge management
dans un contexte historique. Le deuxième chapitre sera dédié à la description de trois
étapes incorporées dans le montage de tout projet ; Le troisième chapitre sera consacré
à la description du contenu de mon projet potentiel.
Cet article apporte donc une contribution à la gestion des connaissances, connue aussi
sous le terme (KM), c’est-à-dire Knowledge Management. Knowledge Management va
constituer un cadre essentiel pour la propulsion de mon projet intitulé ‘le
développement d’un Centre de Business informatisée situé au Sud dans un institut de
l’enseignement supérieur’. Le montage de ce projet sera aussi réalisé selon une méthode
utilisée par (Prax, 2003, 2012) et renforcée par (Heute, 2010, 2013). Pour le dire
autrement, trois phases vont constituer le cadre général pour le lancement de mon
projet. Entretemps, cet article va également apporter une contribution à l’assimilation
d’une série de mots clés qui sont ‘la transposition’, ‘Knowledge Management’ et
‘projet’. Tout ces termes seront assimilés par le lecture grâce à leur inclusion dans la
description des faits historiques décrites en détail par (Blandin et al.,2002, p. 1-30) ; Il
sera aussi question de faire un résumé illustratifs incorporé dans dans une série de
schémas. Les schémas que je tacherai de produire vont donner une idée au lecteur sur
les acteurs impliqués dans la mise en relief du KM (knowledge Management). Les
schémas illustratifs vont également montrer comment les champs disciplinaires
constituant le savoir surtout en sciences sociales étaient distincts, et comment les projets
imprégnés par les contenus disciplinaires étaient séparés et distincts ; Les schémas que
je produirai ci-après vont placer le savoir (Knowledge) dans un contexte historique ; Ils
vont monter comment l’intervalle entre les disciplines s’est évaporé sous l’effet de la
globalisation. Par conséquent, l’intervalle séparant knowledge Management et le élearning
sera réduit et la technologie de l’Information et de la communication sera
placée au coeur de tout projet ; Les illustrations produites ci-après vont brièvement et
implicitement aider le lecteur à assimiler le sens de la transposition des méthodes mises
en oeuvre dans knowledge Management dans les projets de gestion informatisée.
Cependant, avant de placer le terme knowlege Management dans un contexte
historique, il faudra définir son sens. Blandin et al. (2002, p.4) ont définit le
Management des connaissances en tant que démarche visant à déployer des
organisations, des outils et des comportements. L’objectif essentiel de ces organisations
consiste à essayer d’améliorer la capacité des entreprises à acquérir, à capitaliser et à
partager les connaissances requises. Le but est d’aider le groupe concerné à développer
une activité ou à atteindre des objectifs de performance.
(https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances) est un site web qui se focalise
sur le sens du terme de gestion des connaissances, connus aussi sous knowledge
Management. Il est écrit que knowledge Management désigne une démarche
managériale pluridisciplinaire qui regroupe l’ensemble des méthodes, le total des
initiatives et l’ensemble des techniques déployés dans une entreprise pour qu’elle puisse
percevoir, identifier, analyser, organiser, mémoriser et partager les connaissances. A
mon sens, ces savoirs sont ou bien acquis dans le contexte de la recherche et
développement (R&D) ou bien de l’extérieur, c’est-à-dire par le biais de données se
rapportant aux autres entreprises. L’objectif est de pouvoir bien gérer les connaissances
pour pouvoir appuyer le développement et l’innovation. Prax (2012, p.13) a écrit qu’une
démarche knowledge est une démarche de conduite de changement. Il pense aussi qu’
une démarche knowledge doit alterner l’écoute des attentes avec la pédagogie pour créer
les nouveaux usages (Prax, 2012, p.13). Prax (2012, p.13) souligne le fait aussi qu’il Il
n’y a pas une méthode générique de la mise en oeuvre du KM (Knowledge
Management). Mais ce qu’il faut retenir c’est que (Prax, 2012, p.13) pense qu’une
démarche knowledge est une démarche participative portée par les auteurs eux mêmes,
étant donné qu’ils peuvent être à la fois les producteurs et les consommateurs de la
connaissance. Prax (2012, p.13) pense aussi que le pilotage d’un projet de percée basé
sur knowledge Management est une opération périlleuse; Cela demande, selon l’auteur,
‘du bon sens, de la pédagogie, la capacité d’innover et de faire une recherche de
bénéfices immédiats’. Cela demande aussi une capacité à intégrer des concepts
théoriques tout en gardant un esprit couvert de global et de local (Prax, 2012, p.13) ;
Certaines entreprises, par exemple, voudront d’abord convaincre la Direction Générale
de lancer un projet de percée avant même de mettre en place une ‘approche top-down,
un schéma directeur qui se déclinera peu à peu dans tout le service’ (Prax, 2012, p.13).
Piloter une démarche KM donc exige que l’on fasse ‘presque preuve de beaucoup de
flexibilité et d’agilité’ (Prax, 2012, p.13)
Chapitre Un :
Les Instances de Décisions (Prax, 2012, p.430).
Un projet est conduit, selon (Prax, 2012, p.430) par trois acteurs:
& La maitrise d’Ouvrages est releguée aux Instances Strategiques. Ils décident les
grandes axes du projet qui sont la cible, le délai, le budget et ils veuillent au respect des
principes régissant le projer cible. On leur la responsabilité du financent du projet à ce
groupe (Prax, 2012, p.430).
& les instances opérationnelles sont concernés par la maitrise d’oeuvre. Ils définissent le
moyen d’arriver à la cible et ils coordonnent l’ensemble des acteurs (Prax, 2012, p.430).
Le schéma 1 : La Structure du Pilotage d’un Projet selon (Heutte,
2010)
Heutte, J. (2010). Structure de pilotage d’un projet national dans
l’enseignement supérieur, Document interne DGESIP-MINES
• Degré de pouvoir
• Comité de pilotage (CoPiL)
• Instance Stratégique et Politique (Une décision
prise au cours d’un CoPiL ne peut être modifiée
qu’au cours d’un autre CoPiL)
• Position centrale de coordination
• Le Chef de Projet:
• Il est présent à Chaque Réunion pour Faire
Valider les Objectifs, les délais, les ressources
nécessaires au projet « validation de la feuille de
route »
• Degrés de Pouvoir
• Groupe Projet (GP) constitué du Chef de
projet + quelques personnes (+ parfois experts)
qui apportent
• conseil et assistance pour le pilotage de la mise
en oeuvre du projet
• Groupe Technique (GT)=Groupe opérationnel
constitué d’experts dans un domaine et chargé de
mettre en oeuvre lafeuille de route
• Correspondants
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Le e-Learning et KM (Knowledge Management) étaient Complémentaires et
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Schéma 4 :
Facteurs obligeant les acteurs à adopter une vision commune
Le rôle du dispositif dans la diffusion de la connaissance/savoir : (Blandin et al.,
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Schéma 5 :
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Schéma 6 :
La Création d’une Culture Commune par les Entreprises :
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Schéma 9 :
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épiphénomène des transformations géopolitiques et socioéconomiques(Blandin et al.,
2002, p.6)
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Schéma 11 :
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Il sera donc question dans ce chapitre de décrire les mécanismes que je vais
utiliser pour réaliser un projet se rapportant au centre de business
informatisée implanté dans le Sud dans une école de Commerce et de Gestion
à orientation éducative à distance. Il sera surtout question de montrer
comment dresser et évaluer un plan de recherche.
1 : Qui Fera le Travail Se Rapportant au Projet?
-a : Question de Principes à Respecter : Lettre de consentement à la
recherche :
Certains gestionnaires ne peuvent guère prendre de décisions sans avoir reçu
l’accord du Département spécialisé en recherche. Donc, cela nécessite e
l’établissement d’un cadre juridique de coordination.
-b: Collaboration avec le Département spécialisé en recherche
McCarthy (1987, p.127) a écrit que les gestionnaires doivent répondre aux
besoins des consommateurs. Mais le problème qui se pose c’est que les
gestionnaires sont séparés des clients potentiels. Ils seraient donc difficile de
faire le suivi des changements qui se manifestent au niveau des marchés.
McCarthy (1987, p.127) pense que pour cela, ils sont obligés de rentrer en
collaboration avec des départements de recherche spécialisés dont la mission
principale consiste à établir un plan de recherche et à le mettre en oeuvre
(McCarthy, 1987, p.127).
-c : Collaboration avec les services d’entretiens et de tabulation
McCarthy (1987, p.127) a écrit que les départements spécialisés en recherche
rentrent en collaboration avec des spécialistes dans le maintien des entretiens
et l’établissement de tabulation. On leur relègue donc le devoir de résoudre
des problèmes techniques (McCarthy, 1987, p.127).
-d : Collaboration avec des consultants spécialistes et des organisations
spécialisées
McCarthy (1987, p.128) pense qu’une recherche de qualité en marketing n’a
pas uniquement besoin d’outils techniques. Elle doit adopter une approche
participative. Les gestionnaires sont sensés par exemple exhiber leurs
problèmes aux spécialistes et ils doivent être capables d’utiliser un langage
spécialisé. Ils doivent surtout maîtriser les techniques de la recherche. Ils
doivent être capables aussi de définir leurs attentes de la recherche à
effectuer. Cela leur permettrait d’identifier les défis de la recherche en cours. Et
pourtant, compter sur ses com
McCarthy (1987, p.127) a écrit qu’ on peut avoir recours à des consultants
spécialistes et à des organisations spécialisées en recherche pour qu’ils
gèrent le projet de recherche. Les entreprises individuelles dont les revenues
ne dépassent pas § 4 ou 5 million de dollars en vente n’ont toujours pas des
départements de recherche en marketing. Dés lors, Ils comptent ou bien sur
des vendeurs ou bien sur les top-gestionnaires pour qu’ils fassent
interviennent en recherche (McCarthy, 1987, p.127).
2 : la mise en place de la méthode scientifique
McCarthy (1987, p.128) a décrit la méthode scientifique en tant qu’ approche
de décision prise d’une façon objective. La méthode scientifique est régie par
cinq étapes qui sont la définition du problème, ll’analyse de la situation, la
génération des données pour la provision d’une réponse à la question de
recherche, L’interprétation des données et la provision d’une réponse à la
question de cherche incorporant un problème.
Comment Vais-je faire l’analyse de situation ?:
-a : Avoir recours au système d’information (marketing information system
(MIS) et le SSD)
McCarthy (1987, p.124) a écrit que pour faire une étude du marché, il faut
d’abord que les stratégies soient rigoureusement planifiées. Mais le problème
c’est que cela demande faire face à certains défis que le système d’information
en marketing (MIS) a toujours résolu. Premièrement, ni les clients ni les
marché ne peuvent être prévisionnels. Deuxièmement, obtenir des
informations pourrait demander du temps (McCarthy, 1987, p.125). Le système
d’information en marketing (marketing information system (MIS) est un
système dont la tache principale consiste à régulièrement faire la collecte et à
réaliser l’informatisation des données. Il est à rappeler que les gestionnaires
régulièrement transfèrent leurs données au système d’information pour
qu’elles soient sauvegardées sur une base de données. L’objectif est d’aider
les gestionnaires à obtenir des informations avant de prendre des décisions.
Pour cela, (McCarthy, 1987, p.126) a vivement recommandé que l’analyse du
marché soit appuyée par le système d’information en marketing (MIS). Ce
système pourra contribuer à l’accélération de la procédure à appliquer pour
faire l’analyse de situation. Le systéme d’appui à la prise de décision connu
aussi sous DSS (decision Support System) est un programme de gestion
informatique qui donne une occasion au gestionnaire d’obtenir et d’utiliser
l’information pendant l’étude de la situation. Les gestionnaires peuvent -suite à
la génération de l’information recherchée- développer différents aspects de
leur planning (McCarthy, 1987, p.126). .
L’ Analyse de la Situation (Marché):
-a : La Génération de l’information d’une façon informelle
Une fois la question de recherche commence à se manifester, l’analyse de la
situation doit être entamée. L’analyse de situation désigne une étude
informelle de l’information déjà obtenue. Elle peur aider le chercheur à définir
le problème et à spécifier le genre de l’ information supplémentaire à obtenir
en cas de nécessité (McCarthy, 1987, p.132) . L’analyse de situation implique
des entretiens informels avec les gens avant que la phase de la collecte des
données soit formellement entamée. Les personnes informelles incorporent
de bons intermédiaires ayant de bonnes relations avec les clients ou avec des
personnes ayant une connaissance de cause de l’industrie. Les chercheurs
peuvent même avoir recours aux consommateurs s’il est question de marchés
industriels. Certains consommateurs peuvent avoir travaillé sur la même
question de recherche—sinon, ils peuvent avoir une idée sur une source pour
la génération d’informations importantes. Leur contribution peut aussi fortifier
la définition de la question de recherche (McCarthy, 1987, p.132).
-b : L’Importance des Données secondaires pour l’Analyse de la Situation
McCarthy (1987, p.133) pense que l’analyse de situation peut se faire par le
biais de l’analyse des données secondaires, c’est à dire des données générées
mais qui ont déjà été publiées. Les données primaires sont, par contre,
générées dans le temps immédiat. The Index of Business Périodicals peut
aider le chercheur à trouver des références bibliographiques à consulter sur le
sujet de la recherche à à traiter (McCarthy , 1987, p.133) . Et pour citer un
exemple de ressources à consulter afin d’obtenir quelques informations sur le
sujet de recherche, on peut siter The Statistical Abstract of the United States.
Cet un annuaire contient à peu prés 1000 résumés de tables extraites de
ressources publiées, et il peut servir pour avoir une idée sur le sujet à traiter
(McCarthy , 1987, p.133) .
Pourquoi devrais je faire faire une bonne analyse de la situation avant
d’entamer la phase de la collecte des données primaires ‘primary data’ ?
McCarthy (1987, p.132) a écrit que l’analyse de la situation est surtout
importante si -ou bien le chercheur est un spécialiste qui n’est pas informé sur
comment les décisions sont prises en management ou si le gestionnaire traite
d’un sujet qui est peu familier-. Cependant, le gestionnaire et le chercheur qu’il
implique dans le projet doivent tous les deux être surs d’ avoir compris le
contexte du problème à traiter , y compris la nature du marché cible , du
marché mix, la compétition et autres facteurs externes. Cela implique que mon
analyste de la situation ne doit pas etre pressé. McCarthy (1987, p.134) a écrit
que l’analyste de la situation est laborieusement concernée par l’étude de la
situation et par la problématique qu’il identifier. L’auteur déplore le fait que
certains chercheurs sont tellement pressés qu’ils lancent leurs questionnaires
hâtivement. Par conséquent, ils peuvent identifier la question de recherche
tardivement, c’est-à-dire lorsqu’ils auraient obtenu des réponses à leurs
questionnaires. Cela pourraient les obliger aussi à recommencer la recherche
depuis le début. Un expert en marketing a dit : ‘certaines personne n’ont jamais
le temps pour faire une recherche du premier coup mais ils ont suffisamment
de temps pour le répéter’. Autrement dit, le chercheur peut prendre des
initiatives hâtivement et ils peut ainsi commettre des erreurs qui lui coûteront
cher (McCarthy, 1987, p.132). Le cas d’étude suivant peut servir d’illustration :
Un gestionnaire ….a recruté un cabinet de recherche pour qu’il identifie les
besoins des consommateurs. Lorsque les données étaient générées, on s’est
rendu compte que ni le chercheur ni le gestionnaire ont fait leur travail
convenablement. La raison c’est que les boutiques étaient en phase de
reconstruction, donc, la réaction des consommateurs était influencée
uniquement par le bruit et la poussière qui étaient gênés sous l’effet de la
construction. Il est donc question d’erreur qui a influé sur la validité des
données générées et sur l’efficacité de la recherche. Cela constitué une perte
de temps pour le chercheur et pour le gestionnaire.
La rédaction d’un plan d’Action (un plan de recherche) , a proposal’ pour
déterminer l’information qu’il faut cibler et comment il faut l’obtenir
McCarthy (1987, p.134) a expliqué comment on aboutit à a pris note du fait que
la phase de l’analyse de situation permet de bien définir la question de
recherche et d’ y trouver des réponses.
A cette étape de la fin de l’analyse, il serait possible d’identifier les questions
qui demeurent sans réponses. Il serait alors convenable de chercher
l’information qui pourrait combler le vide (pour la provision de réponses). Ceci
en fait demande que les experts techniques et les gestionnaire s’entretiennent.
Souvent, il sera question de rédiger un plan d’action, appelé aussi ‘a
proposal’. L’objectif est de déterminer l’information qu’il faut cibler et comment
il faut l’obtenir. Le plan d’action peut contribuer à l’élimination des
malentendus qui pourraient avoir lieu plus tard.
& Le Contenu du Plan de la Recherche
Le plan de recherche, connu aussi sous un plan d’action et aussi sous ‘a
proposal’ sert à identifier les coûts, à déterminer les données qu’il faudra
générer, à spécifier les méthodes de la collecte des données et à designer
l’acteur qui sera responsable de l’analyse des données, et à spécifier la durée
et les modalités à suivre pendant l’analyse (McCarthy, 1987, p.134).
La Deuxiéme phase de Mon Projet
La Collecte de Données du Premier Ordre 4Primary Data’
Puis, il faut établir un plan formel de la recherche. Il s’agit ici de générer des
données du premier ordre ‘primary data’. Il s’agit ici aussi de poser des
questions à l’échantillon ou bien sur une question quelconque, ou bien sur
comment ils réagissent sous l’impact de certaines conditions (McCarthy, 1987,
p.135)..
Les Méthodes de la Collecte des Données
McCarthy (1987, p.135) a spécifié plusieurs méthodes pour la collecte des
données. Il a écrit que l’approche à utiliser dépend du temps et du fonds
monétaire disponibles. Il ya deux méthodes basiques pour la génération de
données sur les consommateurs. La première méthode est conduite sous la
constitution d’un questionnaire. La deuxième méthode incorpore l’observation.
Les questionnaires varient. Les questionnaires peuvent faire partie ou bien de
la recherche qualitative ou quantitative. Les modalités de l’observation varient
aussi (McCarthy, 1987, p.135) .
Questions Ouvertes NécessitAnt des Réponses Approfondies
McCarthy (1987, p.135) a noté que la recherche qualitative exige la constitution
d’une série de questions ouvertes, qui nécessitent des réponses profondes.
Ces réponses ne se limitent pas à ‘non’ ou ‘oui’. Le chercheur donne une
occasion à l’échantillon de communiquer des idées sans leur imposer des
directives.
La Selection du group de focalisation ‘Focus Group’ pour leur Engagement
dans des Discussions Menant à la Genération de Données Primaires
Approfondies
McCarthy (1987, p.135) a écrit que L’entretien maintenu avec le group de
focalisation est souvent utilisé en marketing. Cela implique maintenir un
entretien avec un groupe de personnes dont le nombre est compris entre six et
dix personnes situés dans un environnement informel. La méthode des
questions ouvertes est mise en oeuvre dans l’objectif de stimuler une
conversation entre les membres du groupe cible. Cela peut stimuler des
pensées profondes et des réactions inattendues. le chef de group de
focalisation ‘a focus group leader’ d’expérience peut tirer plusieurs avantages
de cette méthode. Une session peut durer pendant une heure, et elle peut ainsi
donner une chance aux participants de couvrir plusieurs aspects du sujet. Les
sessions sont souvent enregistrées sur vidéo. Ceci aussi peut donner une
occasion à plusieurs gestionnaires d’avoir une idée sur le contenu du
déroulement de la session (McCarthy, 1987, p.135) .
La Recherche Qualitative Préparant le Chemin pour la Recherche Quantitative
McCarthy (1987, p.135) a écrit que certains chercheurs utilisent la recherche
qualitative comme une première étape de la recherche quantitative. La
recherche qualitative peut aider les chercheurs à générer de bonnes idées et à
formuler des hypothèses. Autres approches basées sur des échantillons plus
représentatifs et sur la prise de mesures objectives sont nécessaires pour
tester la validité des hypothèses . (McCarthy, 1987, p.135
l’Interpretation Des Données
Lorsque les données sont générées, il faut les assujettir à une analyse. Cette
étape implique des statistiques s’il s’agit d’une recherche quanlitative.
S’il s’agit d’une recherche qualitative, il faut construire des thèmes des
données générées (McCarthy, 1987, p.140)
Sampling : Stratified Sampling Sera Utilisé
Il ya different types de sampling. Random sampling implique que chaque
membre de la population a la chance de faire partie de l’échantillon. Si le
random sampling est utilisé, on aura un échantillon qui a exactement les
mémes caractéristiques que la population cible. Mais, la recherche en
marketing utilise souvent non random sampling étant donné qu’il est difficile
de trouver un échantillon dont les caractéristiques sont semblables à celles de
la population (McCarthy, 1987, p.141). Par contre, stratified sampling implique
que l’échantillon sera divisé en strata (des sections variées reflétant la
variation de la population cible).
La Troisième Phase de Mon Projet : Evaluation
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